Заказ звонка
* Представьтесь:
* Ваш телефон:
Сообщение:
* - поля, обязательные для заполнения
Заказать звонок
Курс валют
Курс валют предоставлен сайтом kursvalut.com
Счетчик

Новости

 


Есть ли в России система подготовки менеджеров и почему так востребованы сегодня бизнес-тренеры? Олег Наумов и один из ведущих бизнес-тренеров России, президент компании «Бизнес рэлэйшнз» Владимир Герасичев в программе «Диалог» телеканала «Орен-ТВ».
опубликовано: 03-03-2012

Олег Наумов: Двадцать лет назад в России было покончено с коммунистической утопией, страна перешла к рыночным отношениям, к частной собственности. В новых условиях и управлять необходимо было по- новому. Как вы думаете, почему у одних предпринимателей дело растет и развивается, а у других – одни убытки,  и, в конце концов, они вынуждены свой бизнес закрывать? Конечно, прежде всего, нужны деньги, начальный капитал,  скажете вы. Арендовать помещение, закупить оборудование, нанять персонал…и за работу! Однако оказывается, что этого недостаточно.  И в новом деле, и в бизнесе, который уже давно занял свою нишу на рынке, очень важно сформировать команду, выстроить правильные взаимоотношения в коллективе, между коллегами, между руководителем и подчиненными, создать благоприятную рабочую атмосферу на предприятии, чтобы люди любили свою работу, и каждое утро с удовольствием занимали свое рабочее место.  Как это сделать, знают немногие. И здесь на помощь приходят профессионалы, которых называют бизнес-тренерами. Так что же надо делать, чтобы бизнес был успешным?

 

Владимир Герасичев: Во-первых, много примеров того, как люди начинали бизнес, не имея начального капитала. Тот же Стив Джобс, о котором сейчас много говорят, начал свой бизнес у себя в гараже. Они на коленке смастерили первый компьютер, им нужны были минимальные деньги, они за минимальные деньги купили дешевые запчасти и сделали то, что стало потом великим продуктом. Я знаю много примеров того, как люди начинали с нуля. Также нужна идея. Если у вас нет идеи, то вряд ли вы начнете какой-то бизнес. С другой стороны, идей огромное количество. И денег в нашей стране достаточно. Я знаю много людей, которые хотели бы куда-то вложиться. У них есть деньги, но они не знают, что с ними делать. На мой взгляд, главное – люди. Нужны правильные люди, с соответствующим отношением, которые могли бы этот бизнес поднять. Если у вас есть деньги, у вас есть идея – это совсем не гарантирует, что бизнес будет хорошим. Намного больше вероятности, что ваш бизнес выстрелит и станет успешным, если у вас есть правильные люди, если вы задали хороший настрой, если вы их вдохновили, с ними договорились, если они бегут… я как тренер часто сравниваю, провожу аналогии со спортом. Если они действительно выкладываются и бегут, они вдохновлены, и им важны результаты, вот тогда шансы конечно же увеличиваются.

 

Олег Наумов: Любим ли мы свою работу? Выкладываемся ли мы на ней так, как требует от нас работодатель? По данным соцопросов, большинство - 42% опрошенных, равнодушны к своей работе. А 10% респондентов признались, что они просто ненавидят свою работу. У кого-то не складываются отношения с коллегами, кто-то устает от рутины, кому-то просто не нравится чувствовать себя подчиненным. И только 11% сказали, что очень любят свою работу. Итак, очень много зависит от того, как человек относится к своей профессии, к своей работе. Просто ли деньги зарабатывает  или он ее действительно любит. Можно  ли научить человека не то, чтобы любить свою работу, а хотя бы, чтобы эта работа ему нравилась?

 

Владимир Герасичев: Учить людей любить свою работу, думаю, не нужно. Нужно понять, почему они сейчас ее не любят. Какие взаимоотношения сложились сейчас, какая у людей мотивация, какая атмосфера, какой климат в компании. И очень часто выясняется, что деньги, например, не являются решающим фактором. Бывает так, что людям платят много денег, но они работу все равно не любят. Как сделать так, чтобы они ее любили?   Какие факторы влияют на это? Что стоит на их пути к проявлению каких-то других чувств. И только тогда, когда можно честно, не формально, не для галочки, а именно честно признать, что у меня происходит на работе, тогда будет видно, почему люди относятся так, как они относятся. И тогда и только тогда можно будет изменить каким-то образом свое отношение. То есть технология такая: признать, что есть и договориться о чем-то новом. Если вы честно признаете, что есть и договоритесь о таких условиях, в которых люди будут любить свою работу, они будут это делать моментально.  

 

Олег Наумов: Ваша профессия называется бизнес-тренер. Кого вы тренируете? В чем отличие вашей работы от работы психолога?

 

Владимир Герасичев:  Психолог работает с понятием «норма». У психологов нет цели добиться каких-то результатов. И это, наверное, главное отличие. Тренеры ставят перед собой задачу, вернее, перед ними ставит задачу учредитель или руководитель - добиться определенных результатов. Для того, чтобы эти результаты имели место, необходимо три ключевых слагаемых: во-первых, это профессиональные знания людей, и есть тренинги, например, по продажам, или другие, направленные на получение знаний в какой-то отдельно взятой профессиональной области. Без знаний и навыков вас элементарно не возьмут на работу.  Но ключевым, на мой взгляд, является  отношение людей к работе, отношение к компании, отношение к брэнду, ко всему. И мы, как тренеры, как раз занимаемся формированием этого отношения, формированием взаимоотношений внутри.

 

Олег Наумов: В советское время у нас не готовили менеджеров. Просто готовили специалистов, а потом они становились руководителями предприятий. А сейчас в стране есть система подготовки именно менеджеров, управленцев?

 

Владимир Герасичев: Система наверно уже выстраивается по сравнению с советскими временами. Очень популярно сейчас среди менеджеров или топ-менеджеров – учиться в МВА, и это уже само по себе мощный инструмент. То же Сколково, в котором многие сейчас  учатся. Есть много институтов, в которых есть, появились факультеты, на которых готовят менеджеров. Но в целом на практике как было, так и остается, и люди, которые получают соответствующий диплом или соответствующую квалификацию, во-первых, не всегда работают по профессии. А во-вторых,  те, которые имеют правильное отношение к работе, в конечном итоге и становятся руководителями. У нас по-прежнему, если человек, например, был успешен в продажах, его же и назначают потом руководителем отдела продаж. А там требуются уже совершенно другие навыки, другие знания, и главное, совершенно другое отношение, для того, чтобы он был успешен. Поэтому, несмотря на то, что система у нас сейчас выстроилась, но по факту немногое изменилось по сравнению с советскими временами.

 

Олег  Свиридов, ректор Оренбургского государственного института менеджмента: Дело в том, что любой специалист зациклен на технологиях. Он должен хорошо знать бизнес-процессы и руководить этими бизнес- процессами. А руководитель предприятия, он должен думать о людях, а не о технологиях, и должен управлять этими людьми. Пока мы получаем достаточно малое количество руководителей, которые бы создавали свои собственные предприятия, поднимали бы людей, объединяли бы их, вели бы за собой. Большинство еще имеют тот генетический код от Советского Союза, когда ты должен делать то, что тебе сказали, и план ты должен делать такой, по которому развивается весь СССР. Все это спускалось сверху, и на заводе не руководили, а исполняли чьи-то решения. Поэтому сегодня большинство ребят, заканчивая, например, наш ВУЗ, они хотят работать под кем-то, под диктатом кого-то, потому что это генетически в них уже заложено. Регион у нас несколько ленивый в плане обучения, в плане участия в различных тренингах, в постоянном обучении. 72 часа повышения квалификации каждый человек должен проходить ежегодно. Но не хотят этим заниматься ни кадровые службы предприятий, ни сами люди не идут на это. Это пагубно влияет на развитие экономики.

 

Олег Наумов: По каким признакам руководитель предприятия может понять, что что-то не так в его «королевстве», что пора приглашать бизнес-тренеров?

 

Владимир Герасичев: Вы задаете вопрос, который отражает полностью мышление современных руководителей. Они действительно думают, что бизнес-тренера нужно приглашать, когда что-то не так.

 

Олег Наумов: Как скорую помощь…

 

Владимир Герасичев: Да, примерно так. Более того, очень часто руководители говорят: со мной все нормально, что-то не так с моими подчиненными. Их надо подлечить, подправить, вот вы разберитесь с ними. И тогда нас приглашают. Но, к сожалению, это ложное, ошибочное представление. Конечно, если у вас уже есть бизнес, и он работает, никогда не поздно посмотреть на команду, сформировать команду, посмотреть, кто есть кто – это очень важный момент. И на каком-то этапе на новый забег настроить команду на результаты. Но в принципе, было бы правильнее, не ждать, когда что-то произойдет в королевстве, а сразу проделать некоторую работу, можно сказать, профилактически. Для того, чтобы потом не вызывать специалистов, когда уже что-то реально произошло.  Вы же не вызываете спортивного тренера, когда что-то произошло. Скорее всего, вы меняете тренера, когда что-то произошло.  

 

Олег Наумов: А каковы  критерии оценки труда самого бизнес тренера?

 

Владимир Герасичев: Это очень сложный вопрос, потому что у нас нет пока устоявшейся системы оценки, у нас нет культуры. Это пока что-то из ряда вон выходящее. И любой руководитель, если он добивается результата, он хотел бы сказать, что это его результат. Но, с другой стороны, есть люди, которые понимают, что это совместный труд и  совместный результат. Мы, прежде всего, смотрим на конечный результат компании. Если она совершила прорыв, и таких примеров очень много,  мы понимаем, что имеем отношение к тому результату.

 

Олег Наумов: От отношения сотрудников к работе зависит результативность компании. А от чего зависит  само отношение к работе? Может ли руководитель повлиять на отношение к работе своих подчиненных?

 

Владимир Герасичев: Чаще всего оно формируется стихийно, то есть в зависимости от того, какие  люди пришли. Но появляется все больше людей, я имею в виду руководителей и владельцев, которые осознанно выстраивают эти отношения, меняют культуру в компании и создают очень правильный настрой, для того, чтобы люди работали эффективно. Это осознанный выбор этих руководителей. Им в помощь мы и работаем, мы создаем такие взаимоотношения, мы их поддерживаем. Как это сделать, не прибегая к услуге бизнес-тренеров? Быть личным примером. В большинстве случаев, так же, как дети копируют поведение родителей, сотрудники копируют поведение руководителя. Он задает тон, он задает культуру. К огромному сожалению, часто бывает так, что руководители говорят одно, а по факту культура совершенно другая. То, что он на самом деле задает, то и в конечном итоге поддерживают его сотрудники.

 

Олег Свиридов, ректор Оренбургского государственного института менеджмента: Руководитель находится как бы в двух ипостасях: одно дело – миссия предприятия для народа, который будет потребителем всех его услуг и продуктов, и второе – ты руководитель для тех людей, которые  у тебя работают, и ты обеспечиваешь им счастливую будущность. Ты их учишь, продвигаешь, занимаешься их бытом, социумом и пр., и они готовы за тобой идти. Если люди чувствуют себя необходимыми на предприятии, они всегда готовы работать с руководством.

 

Олег Наумов: В последнее время часто после катастроф и аварий говорят о «человеческом факторе». Что кроется за этим термином, обыкновенный непрофессионализм или что-то еще?

 

Владимир Герасичев: Нет, это другое. Любой пилот знает, что ему можно и нужно делать, как нужно вести, например, самолет. Другое дело, что люди не всегда это выполняют,  не всегда это соблюдают. Ну, возьмите хотя бы пример с правилами дорожного движения. Ведь все их знают, но далеко не каждый эти правила, к сожалению, выполняет. Это вопрос отношения людей к тому, что они делают. Как они слушают, слушают ли они, что для них действительно важно. Тем более, если речь идет о чем-то рутинном. Если люди много-много лет делают одно и то же и вроде как ЧП не происходило, начинает притупляться бдительность. Они думают: ну раз я много лет это делал, можно сейчас не напрягаться. Ведь до этого ничего не происходило. И в этот момент происходит авария.  Поэтому дело не в профессионализме. Это только вопрос отношения. Если это отношение изменить, если снова эту бдительность вернуть, и люди в каждый момент находились бы включенными, внимательными к тому, что происходит именно сейчас. А не в пассивном опыте того, что вроде бы раньше все было нормально, то у нас были бы совсем другие показатели по технике безопасности.

 

Олег Наумов: Какова технология работы бизнес-тренеров?

 

Владимир Герасичев: Технология такая: мы считаем, что если вы просто поговорили с людьми два дня и прочитали им лекцию, то от этого вряд ли что-то изменится. Поэтому в нашей работе основной блок - это три двухдневных тренинга. Два дня, потом где-то месяц перерыв, потом еще два дня и т.д. За это время мы, во-первых, создаем некий язык, даем какие-то определения, чтобы люди к определенным вещам относились, что называется, читая это с одной страницы, чтобы они понимали, почему я делаю то, что я делаю? Потому что я хочу, потому что я должен (это такое советское слово) потому что надо или потому что я это выбираю? Мы создаем язык. Что такое ответственность? Это не то, что наступает после того, как что-то произошло, а ответственность, это когда я отношусь к происходящему, как будто я являюсь единственным автором этого происходящего. Необходимо, чтобы вот такое понимание было у всех плюс-минус одинаково, чтобы все смотрели, исходя из одних и тех же интерпритаций. Потом мы смотрим на привычки. Люди проявляются, исходя из своих привычек. Мы имеем те результаты, которые имеем, благодаря своим привычкам, и не имеем тех результатов, которых не имеем тоже благодаря своим привычкам. Это касается как компании, так и людей. Нужно разобраться с привычками. Это первый курс.  Второй - каким образом мы взаимодействуем друг с другом в коллективе? Отношения, которые ведут к взаимоотношениям. Это мы. Было я, а здесь мы. И мы формируем такие взаимоотношения, когда люди друг друга слышат, уважают. Может, за что-то друг друга прощают и перестают обижаться, хотя иногда это годами происходит, и люди просто элементарно это не признают. И договариваемся о чем-то новом. И третий этап - это формирование  команды как таковой. Здесь мы говорим о том, что команда – это далеко не группа людей, которая объединена одним интересом, а это один человек, который определенным образом относится к другим людям. И если одного такого человека нет, то и команды как таковой нет.

 

Олег Наумов: Сегодня как вы работаете, только в Москве, или выезжаете в регионы, потому что есть в этом потребность?

 

Владимир Герасичев: Меня очень радует, что сейчас огромная потребность в такой работе, в таких тренингах возникла в регионах. И у наших тренеров расписание на полгода и больше, потому что мы летаем по всей стране и проводим тренинги для различных компаний. И самое удивительное, что это компании в самых разных отраслях: и банки, и производства, кто угодно.

 

Олег Наумов: Бизнес-тренеры помогают уже созданным кампаниям и их владельцам организовать эффективную работу. Их услуги сегодня действительно востребованы во всех отраслях экономики. Такая острая нужда в бизнес-тренинге возникла еще и потому, что базовая подготовка у менеджеров в нашей стране либо отсутствует вообще, либо кране слабая. В США общепризнанный в мире уровень менеджерской квалификации МВА дают свыше 1300 университетских школ бизнеса. В Европейском фонде развития менеджмента зарегистрировано около 300 полноценных центров обучения менеджеров. Россия в начале пути, но важно, что процесс идет, и уже сегодня диплом МВА можно получить, не выезжая за границу. Открыт целый ряд вузов, в том числе и Оренбургский государственный институт менеджмента. МГУ организовал подготовку бизнес-тренеров. Заработал инновационный центр «Сколково». Остается надеяться, что и в этой сфере подтвердится поговорка «русские долго запрягают, да быстро ездят».

«Орен-ТВ»

3 марта 2012 г.